LIDERANÇA SITUACIONAL EM MISSÕES DE GUERRA COMPOSTAS   (Prêmio Pacau Magalhães-Motta, ano de 2009, 1º lugar) 
 

  

NOTA: 

 

O conteúdo deste documento reflete a opinião do autor, quando não citada a fonte da matéria, não representando necessariamente, a política ou prática da Associação Brasileira de Pilotos de Caça ou do Comando da Aeronáutica.

  

RESUMO

O uso de missões aéreas compostas, também chamado de emprego em pacotes, consiste na concentração de meios sob coordenação unificada em determinado espaço aéreo, com o objetivo de obter superioridade temporária sobre o inimigo. Para que haja maior segurança nas operações e unidade de comando na realização da missão, a responsabilidade pelo planejamento e pela execução do voo é atribuída a um piloto, denominado Líder de Pacote. Atualmente, para atingir essa qualificação, os pilotos são formados sem a abordagem de nenhum modelo teórico de liderança, e o resultado final esperado depende dos comportamentos adotados pelo líder durante o processo. A fim de verificar a possível relação entre a Teoria de Liderança Situacional e a condução de missões aéreas compostas, este trabalho buscou explicar em que aspectos o estilo de liderança interfere no resultado final pretendido. As considerações operacionais do emprego em pacotes e os conceitos que indicaram a liderança situacional como base de sustentação da pesquisa foram confrontados com os dados colhidos em levantamento realizado com pilotos da aviação de caça. O resultado do estudo revelou a possibilidade de aplicação da Teoria de Liderança Situacional às missões aéreas compostas e a importância do embasamento teórico para maior eficiência no emprego do poder aéreo.Palavras-chave: Liderança situacional. Missões aéreas compostas. Emprego em pacotes.

ABSTRACT

The use of composite air operations consists of the concentration of means under coordination unified in certain air space, with the objective of obtaining temporary superiority on the enemy. In order to provide more safety in the operations and unit of command in the accomplishment of the mission, the responsibility for the planning and for the execution of the flight is attributed to a pilot, denominated Mission Commander. Nowadays, to reach that qualification, the pilots are formed without the approach of any theoretical model of leadership, and the expected final result depends on the behaviors adopted by the leader during the process. In order to contribute in the support to the doctrinaire evolution, the research had the objective of verifying the applicability of Situational Leadership's Theory to the conduction of composite air operations. The operational aspects of the flight in packages are confronted with the concepts that indicated the situational leadership as base of sustentation of the work. The result of the study reveals the application possibility of Situational Leadership's Theory to the composed aerial missions and the importance of the theoretical support for larger efficiency in the enforcement of the aerial power.

Keywords: Situational leadership. Composite air operations. Mission commander.

LISTA DE ABREVIATURAS

• 1^o GAVCA - Primeiro Grupo de Aviação de Caça
• 1^o GDA - Primeiro Grupo de Defesa Aérea
• 1^o/1^o GT - Primeiro Esquadrão do Primeiro Grupo de Transporte
• 1^o/3^o GAV - Primeiro Esquadrão do Terceiro Grupo de Aviação
• 1^o/4^o GAV - Primeiro Esquadrão do Quarto Grupo de Aviação
• 1^o/10^o GAV - Primeiro Esquadrão do Décimo Grupo de Aviação
• 1^o/14^o GAV - Primeiro Esquadrão do Décimo Quarto Grupo de Aviação
• 1^o/16^o GAV - Primeiro Esquadrão do Décimo Sexto Grupo de Aviação
• 2^a ELO - Segunda Esquadrilha de Ligação e Observação
• 2^o/3^o GAV - Segundo Esquadrão do Terceiro Grupo de Aviação
• 2^o/5^o GAV - Segundo Esquadrão do Quinto Grupo de Aviação
• 3^o/3^o GAV - Terceiro Esquadrão do Terceiro Grupo de Aviação
• 3^o/8^o GAV - Terceiro Esquadrão do Oitavo Grupo de Aviação
• 3^o/10^o GAV - Terceiro Esquadrão do Décimo Grupo de Aviação
• 4^o/7^o GAV - Quarto Esquadrão do Sétimo Grupo de Aviação
• ATO - Air Task Order (ordem de tarefa aérea)
• CLP - Curso de Líder de Pacote
• CPMAC - Curso de Planejamento de Missões Aéreas Compostas
• FAB - Força Aérea Brasileira
• FAE III - Terceira Força Aérea
• OFRAG - Ordem Fragmentária
• OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte
• SAR - Search And Rescue (busca e resgate)
• UAE - Unidade(s) Aérea(s)
• UNIFA - Universidade da Força Aérea
  

LISTA DE FIGURAS

(NOTA: as numerações das páginas se referem à versão impressa)

Contínuo do comportamento de liderança ....................... Estilos básicos de comportamento de líder Liderança Situacional Maturidade no Initial Coordination Meeting Maturidade no planejamento Maturidade no Final Coordination Meeting Maturidade no Mass Briefing Maturidade na execução do voo Estilos de liderança no Initial Coordination Meeting Estilos de liderança no planejamento Estilos de liderança no Final Coordination Meeting Estilos de liderança no Mass Briefing Estilos de liderança na execução do voo

21 22 24 31 33 34 35 36 38 39 41 42 43

SUMÁRIO

 

 (NOTA: as numerações das páginas se referem à versão impressa)

1 - INTRODUÇÃO 2 - MISSÃO AÉREA COMPOSTA 2.1 - HISTÓRICO 2.2 - MANUAL DO CURSO DE MISSÕES AÉREAS COMPOSTAS 2.3 - EXECUÇÃO DO VOO DE PACOTE 3 - TEORIA DE LIDERANÇA SITUACIONAL 4 - METODOLOGIA 5 - ANÁLISE DOS DADOS 5.1 - MATURIDADE DURANTE O PROCESSO 5.2 - EFICÁCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA 6 - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 7 - CONCLUSÃO REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICE A – Questionário Liderança em Missões Aéreas Compostas..

5 10 10 12 17 19 27 31 31 37 44 52 54 56 57

GLOSSÁRIO

 

• APOIO MÚTUO - conceito que traduz a proteção mútua entre aeronaves na mesma formação.
• AVIAÇÃO DE CAÇA – conjunto de aeronaves, tripuladas por pilotos de caça, e de meios materiais e humanos de apoio, especificamente destinado ao cumprimento das missões previstas em documento doutrinário próprio.
• BRIEFING – conjunto de informações elaboradas para execução de determinado trabalho.
• CENÁRIO – descrição do ambiente operacional onde desenvolvem-se as batalhas.
• ESQUADRÃO – organização que compreende duas ou mais esquadrilhas de aeronaves.
• ESQUADRILHA – unidade tática básica que consta de mais de duas aeronaves.
• GRUPO DE AVIAÇÃO – unidade aérea que tem por finalidade encarregar-se do planejamento, da coordenação, do controle e da execução da atividade aérea específica cometida a dois ou mais esquadrões.
• LÍDER DE PACOTE - é o responsável pelo planejamento e pela coordenação de um pacote de emprego tático.
• MISSION COMMANDER – corresponde ao líder de pacote.
• MISSÕES AÉREAS COMPOSTAS – emprego de sistemas de armas diferentes num plano de ataque para conseguir um objetivo específico.
• OPERAÇÕES COMBINADAS - operações envolvendo diversas forças armadas sob comando único. Podem ser forças singulares do mesmo país ou de países diferentes.
• PACOTE – o mesmo que missões aéreas compostas
• TERCEIRA FORÇA AÉREA (FAE III) – comando operacional que coordena o preparo das unidades aéreas da aviação de caça e de reconhecimento.
• VOAR EM FORMAÇÃO - voar com várias aeronaves coordenadas por um líder.

 

1 INTRODUÇÃO

 Na noite de 17 de dezembro de 1944, de volta a Pisa, após completar a sua 15^a missão, Nero Moura provocou seu pessoal: “Vou fazer uma pergunta aqui para vocês. O que nós vamos fazer com a nossa experiência quando chegarmos ao Brasil?”. Após discutirem o tema, chegou-se ao consenso de que se o Brasil tivesse que se envolver em uma outra guerra, não deveria precisar de tanto tempo para se preparar, nem tampouco depender de aviões estrangeiros. Mas para poder contribuir que isso acontecesse, o Grupo não deveria se dispersar. Anos mais tarde, já como Brigadeiro, Nero Moura dizia que o grande feito do 1° Grupo de Caça não foi ter brilhado na guerra, pois isso era a sua obrigação, mas era ter introduzido uma nova doutrina de unidade tática de combate da aviação de caça no Brasil (BARROS; CLARO JUNIOR, 2007, p. 24).

O 1^o Grupo de Aviação de Caça (1° GAVCA), quando retornou da 2a Guerra Mundial, trouxe a doutrina de emprego utilizada pelas forças aéreas aliadas para o Brasil. Desde então, os conceitos doutrinários vêm sendo aprimorados até os dias atuais. Porém, para os aviões de combate, sempre foi importante voar em formação para prover apoio mútuo e aumento do poder ofensivo (DOUHET, 1988, p. 73).

Assim, o exercício da liderança em voo na aviação de caça da Força Aérea Brasileira (FAB) tornou-se fator fundamental para o resultado final das missões, com três unidades aéreas (UAE) incumbidas da tarefa de formar líderes de esquadrilha (BRASIL, 2009b). Embora permaneçam válidas as qualificações de líder de esquadrilha, esquadrão e grupo, consolidadas no processo de elevação operacional das UAE, surgiu uma nova necessidade de liderança a partir do ano 2000. Nesse período, a FAB participou de uma série de intercâmbios operacionais que introduziram uma moderna forma de aplicação do poder aéreo, concentrando diversos meios em uma mesma missão. Inicialmente chamado de “emprego em pacotes”, o uso de “missões aéreas compostas” tem se tornado constante no preparo da aviação de caça, a fim de possibilitar a participação em operações combinadas e multinacionais, assim como a utilização mais eficiente de seus próprios vetores aéreos. As incursões simultâneas de diversas aeronaves no mesmo ambiente e o uso concomitante de várias plataformas de apoio exigem um planejamento unificado e um responsável por essa coordenação (BRASIL, 2009a, p.12). O Curso de Planejamento de Missões Aéreas Compostas (CPMAC) foi elaborado para preparar os pilotos na direção e no planejamento dessas missões. Entre os objetivos do CPMAC, constam compreender a metodologia aplicada no planejamento das missões e identificar o papel do líder nas operações conjuntas/combinadas (BRASIL, 2009a, p.1).

Entretanto, alguns reportes observados nos relatórios finais das operações demonstram que há diferenças de entendimento quanto ao papel a ser exercido pelo líder da missão aérea composta (também chamado Mission Commander – MC) nas fases de planejamento e na execução do voo. Enquanto o manual do CPMAC estabelece que o MC é o líder da missão principal a ser voada, o trecho abaixo descreve comentário discordante de um esquadrão envolvido na Operação NACPAC em 2007:

A prática tem demonstrado que, em função da complexidade do planejamento de uma missão de pacote, o MC não tem tempo para participar efetivamente do planejamento da missão da sua esquadrilha. Deve ser considerada a possibilidade de ele voar como #2, para poder se dedicar mais ao controle do pacote em vôo, deixando a liderança da sua esquadrilha a outro piloto (BRASIL, 2007, p.13). Outros registros reforçam a dificuldade de planejamento e os problemas inesperados que podem advir posteriormente: Em alguns pacotes o Mission Commander não estabeleceu, no Initial Coordinating Briefing, as TÁTICAS e sentidos gerais para navegação.Um initial enfraquecido dessa visão geral e orientações tinha como consequência direta um Final Coordinating Briefing que tomava muito tempo pois todo o planejamento acaba tendo que ser revisto e, muitas vezes, refeito em função da grande quantidade de conflitos levantados no Final (BRASIL, 2006b, p.15).

Tendo participado como instrutor do CPMAC (antes denominado Curso de Líder de Pacote – CLP) entre 2003 e 2005, e exercendo a função de oficial de operações do 1^o GAVCA nos anos de 2006 e 2007, o autor percebeu a falta de abordagem científica no tema e a dificuldade de alguns líderes gerenciarem os fatores intervenientes em missões aéreas compostas. E, como em qualquer atividade, existe a influência direta do comportamento do líder no resultado final pretendido. Sem um modelo teórico a balizá-la, a liderança é conduzida de forma empírica e depende da aptidão pessoal dos pilotos.

Dentre as fontes consultadas, Hersey e Blanchard (1986) apresentam a Teoria de Liderança Situacional (TLS), na qual a eficácia do líder depende da sua adaptação à maturidade dos liderados e à situação que envolve a execução da tarefa. Segundo a TLS, a maturidade dos seguidores não é absoluta e depende da capacidade e da disposição em assumir a responsabilidade pelos seus comportamentos relativos à tarefa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 187). Apesar de Hersey e Blanchard (1977, p. 108) abordarem o exemplo militar em situação de combate, o objeto do presente estudo foi aprofundar a análise, considerando as etapas do planejamento de uma missão aérea composta.

Quais aspectos da Teoria de Liderança Situacional se aplicam no comportamento do profissional com a atribuição de planejar e executar missões aéreas compostas? A busca pela explicação do problema formulado encontra respaldo em Holley (1996) que afirma ser a doutrina de emprego do poder aéreo apoiada em teoria, experiência e avanço tecnológico.

Embora não se possa duvidar da importância da atualização tecnológica no contexto que envolve as missões aéreas compostas, a pesquisa delimitou-se a abordar a parte teórica da liderança e sua possível relação com a experiência registrada. Almejou-se realizar a dialética entre o raciocínio dedutivo desenvolvido pela abstração dos conceitos, contrastando com o levantamento da percepção dos envolvidos no processo.

“A ampla aceitação da Liderança Situacional como conceito de validade formal está bem documentada” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 211). Contudo, não foi encontrada literatura relacionando-a com o emprego em missões aéreas compostas, corroborando a relevância da pesquisa.

Para o direcionamento do estudo foi formulada a seguinte hipótese:

A abrangência do estudo limitou-se ao universo dos pilotos das UAE da aviação de caça, por exercerem constantemente a atividade de liderança em missões aéreas compostas. A estrutura do trabalho seguiu a ordem dos objetivos específicos, iniciando por uma parte descritiva na qual são abordadas as atividades atribuídas ao profissional com a responsabilidade de conduzir o planejamento e o voo em uma missão aérea composta. Tais conhecimentos foram obtidos a partir dos documentos que orientam o CPMAC, frutos da compilação de experiências adquiridas em exercícios operacionais realizados no Brasil e com outras forças aéreas.

Na sequência, foi traçada uma evolução dos conceitos que envolvem a teoria de liderança, detalhando os aspectos da abordagem situacional que fundamentaram a coleta e a análise dos dados. A redução das variáveis necessárias para que o líder faça o diagnóstico do ambiente, a determinação de estilos adequados a cada situação e a capacidade de estabelecer um ciclo de desenvolvimento dos liderados foram alguns fatores da TLS identificados no processo de condução de missões aéreas compostas. A decisão pelo referencial adotado foi precedida por uma fase exploratória. O objetivo dessa fase foi definir o problema adequadamente e refinar a hipótese, delineando o caminho a ser seguido. A seleção da TLS como embasamento ocorreu após a verificação da ausência de sustentação conceitual sobre o assunto nas teorias do poder aéreo (Douhet, 1988; Seversky,1950) e nas doutrinas de forças aéreas consultadas.

O pouco conhecimento explícito do tema foi confirmado na busca documental a respeito das missões aéreas compostas. Mesmo tendo acesso aos relatórios confidenciais de operações envolvendo a aplicação desse conceito, verificou-se não existir um processo sistemático de transformação do conhecimento tácito em explícito, o que é fundamental para o sucesso de qualquer organização (CHOO, 2003, p.40).

Assim, tornou-se necessário realizar um levantamento das percepções dos pilotos envolvidos, registrando e tabulando o conhecimento tácito sob a ótica do referencial teórico escolhido. A maturidade dos liderados, principal variável a ser estabelecida para definir o comportamento do líder, foi avaliada nas etapas que compõem o planejamento e na execução do voo. A seguir, a coerência com o julgamento dos envolvidos a respeito da eficácia dos estilos de liderança foi verificada com o suporte dos conceitos teóricos, a fim de validar ou não a hipótese formulada.

Como a inquietação inicial foi gerada pela preocupação com a eficácia da liderança nos comportamentos resultantes dos envolvidos no processo, foi preciso analisar a adequação dos estilos possíveis de liderança em cada situação. Com o embasamento teórico, contribuiu-se para o aprimoramento da doutrina aplicada no contexto de missões aéreas compostas.

  

2 MISSÃO AÉREA COMPOSTA

 O uso de missões aéreas compostas, também chamado de emprego em pacotes, consiste na concentração de meios aéreos sob coordenação unificada em determinado espaço aéreo, com o objetivo de obter superioridade temporária sobre o inimigo. Para o entendimento de como a Força Aérea Brasileira passou a utilizar essa forma de aplicação de seus vetores, foi pertinente uma revisão histórica.

2.1 HISTÓRICO

O contato inicial da FAB com essa concepção de emprego ocorreu com o deslocamento do 1^o Esquadrão do 16^o Grupo de Aviação (1^o/16^o GAV) para o exercício Red Flag, realizado nos Estados Unidos em 1998. Porém, até o ano de 2000, o conhecimento ficou restrito ao ambiente interno da UAE, apesar da confecção do respectivo relatório final de operação. Por não haver um processo sistemático de revisão doutrinária nos níveis operacional e tático, não foi avaliada a possibilidade de atualização na doutrina de emprego logo após a experiência ocorrida durante a Red Flag.

No ano de 2000, por iniciativa dos comandantes do 1^o GAVCA e do 1^o/16^o GAV, foi concebida uma manobra interna a fim de corroborar a formação dos novos pilotos em ambas as unidades. Àquela época, os dois esquadrões já haviam iniciado um intercâmbio operacional, com a realização de algumas missões com formações mistas de F-5E e A-1 (algo até então inédito). Assim, foi percebida a oportunidade de reproduzir em escala reduzida a concepção encontrada no exercício Red Flag, antes que todos os pilotos que possuíam o conhecimento tivessem sido movimentados do 1°/16° GAV. Inicialmente concebida para ser restrita às aeronaves da Base Aérea de Santa Cruz, a “Operação Zeppelin 1” contou com aeronaves F-5E do 1^o GAVCA, A-1 do 1^o/16^o GAV, P-95 do 4^o/7^o GAV, T-27 da 2a Esquadrilha de Ligação e Observação (2^a ELO) e CH-34 do 3^o/8^oGAV.

Concordando com a necessidade de disseminar o conhecimento adquirido nas “operações em pacote”, a FAE III determinou que o 1^o/16^o GAV ministrasse o primeiro Curso de Líder de Pacote (CLP) no ano de 2001. No fim do mesmo ano, foi realizada a “Operação Zeppelin 2”, com a presença adicional de aeronaves de outras UAE, tais como o F-103 do 1^o Grupo de Defesa Aérea (1^o GDA) e o KC-130 do 1^o/1^o Grupo de Transporte (1^o/1^o GT).

Nesse processo inicial, apenas poucos pilotos foram escalados para assumir a função de liderar as missões aéreas compostas nas manobras realizadas. Foram os responsáveis por estruturar o CLP (ou curso de mission commander) e transmitir o que haviam assimilado na Red Flag.

O sucesso dessas iniciativas culminou com a FAE III assumindo a responsabilidade de conduzir as demais operações com a aplicação da nova doutrina. Em 2002, foi realizada a Operação SULPAC, como preparativo para a primeira Operação CRUZEX, exercício de intercâmbio internacional utilizando missões aéreas compostas em território brasileiro.

Desde então, anualmente, diversas manobras operacionais são efetuadas, consolidando o emprego em pacotes como forma ofensiva de utilização dos meios aéreos. Como exemplo, em 2008, podem ser citadas a quarta Operação CRUZEX e a segunda participação brasileira na Red Flag, além dos demais exercícios operacionais sob responsabilidade da FAE III.

A estrutura de Comando e Controle também foi aprimorada durante esse período de atualização doutrinária, incorporando o padrão da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN) no gerenciamento do ciclo decisório e na confecção dos planos e ordens (NETO, 2008).

O desenvolvimento dos processos de gerenciamento consolidados no Manual de Condução de Operações Aéreas (BRASIL, 2005d) vem ocorrendo de forma sistemática. A realização de intercâmbios no exterior por vários pilotos possibilitou adaptar o conhecimento recebido à nossa realidade. Com isso, a FAB tem evoluído constantemente no que tange ao Comando e Controle.

Por outro lado, a formação dos líderes das missões aéreas compostas vem sendo conduzida apenas com base na experiência acumulada nos exercícios operacionais. Apesar de sugerido pelo 1^o/16^oGAV, quando foi elaborado o primeiro CLP, não houve a preocupação de promover a matrícula de pilotos da FAB em cursos similares ou intercâmbios com outras forças aéreas para que o nível de conhecimento do assunto aumentasse.

Durante o CLP em 2008, não houve a participação de nenhum instrutor com experiência de liderança em missão aérea composta realizada em exercício multinacional. O currículo do curso, desde a sua criação, não aborda teorias de liderança, fornecendo apenas a metodologia para o planejamento.

Para a compreensão das etapas que compõem o processo de condução de missões de pacote e das atividades que o líder precisa coordenar, o próximo tópico sintetiza o Manual do CPMAC (BRASIL, 2009a), atualização do Manual do Curso de Líder de Pacote (BRASIL, 2005a).

2.2 MANUAL DO CURSO DE MISSÕES AÉREAS COMPOSTAS

O conteúdo deste manual é abordado em três partes. Primeiramente, são observados os aspectos doutrinários que envolvem a utilização de pacotes táticos de aeronaves. O segundo tópico identifica o papel do líder de uma missão de pacote. E, por último, é apresentada a metodologia usada para coordenar o planejamento de uma missão aérea composta.

2.2.1 PACOTE DE EMPREGO TÁTICO

Também denominado missão aérea composta, o pacote é definido pelo Manual do CPMAC como o “emprego de sistemas de armas diferentes num plano de ataque para atingir um objetivo específico” (BRASIL, 2009a, p. 11).

Ao combinar diversos sistemas de armas para penetração simultânea do território inimigo, explora-se o princípio da massa, com o aumento do apoio mútuo entre as aeronaves. Com planejamento coordenado, pretende-se obter a superioridade aérea momentânea, facilitar a proteção dos vetores importantes, e economizar as plataformas efetuando as missões da tarefa de sustentação ao combate previstas na Doutrina Básica da FAB (BRASIL, 2005c).

O modelo anterior utilizado pela FAB previa o emprego fragmentado dos meios, priorizando o sigilo das informações para que nenhuma formação de aeronaves conhecesse mais que o seu objetivo específico. A mudança de concepção de emprego atende ao conceito de guerra paralela ou ataque paralelo, em que se pretende atingir vários alvos importantes ao mesmo tempo, buscando a paralisia estratégica do inimigo (WARDEN III, 1995).

A quantidade de meios concentrados depende de quantos objetivos simultâneos são pretendidos e de qual oposição inimiga é esperada. Para que haja maior segurança nas operações e unidade de comando na realização da missão, a responsabilidade pelo planejamento e pela coordenação do pacote é atribuída a um piloto, denominado Mission Commander ou Líder de Pacote.

2.2.2 LÍDER DE PACOTE

É o comandante do pacote, sendo o responsável por conceber e transmitir o planejamento do pacote. Realiza o planejamento centralizado de como o pacote executará o voo propriamente dito, sendo o responsável principalmente pelo desconflito de todos os componentes do pacote a partir da incursão no território inimigo. É quem conduz a execução da missão, determina tarefas e dirige todos os briefings (BRASIL, 2005a, p.11).

A escolha do líder do pacote depende do alvo principal a ser atingido. Com o intuito de que seja mantida a prioridade concebida pelo escalão superior que ativou a missão, o líder deve pertencer à unidade escalada para o objetivo mais importante. Ademais, o piloto deve possuir os atributos de conhecimento e de experiência necessários para a condução da tarefa (BRASIL, 2009a, p.17).

Para programar e coordenar a incursão de várias plataformas com suporte de outras tantas, é essencial conhecer a performance de todas as aeronaves e todos os aspectos doutrinários. O líder deve ser capaz de planejar os danos desejados e minimizar a possibilidade de baixas, com o maior apoio mútuo possível.

A complexidade do planejamento e da execução em uma missão aérea composta exige intenso treinamento prático. Somente com a experiência, pilotos com conhecimento teórico adequado adquirem a confiança e a credibilidade necessárias a conduzir os demais pilotos envolvidos em um cenário real.

O líder de pacote, a fim de transformar as intenções do comando em ações coordenadas para o cumprimento dos objetivos alocados, precisa estar familiarizado com todos os tipos de armamentos designados, técnicas de emprego e características da oposição inimiga. Deve estabelecer procedimentos para separação de rotas, comunicações, alternativas, plano de espera, meios mínimos para prosseguir na missão e o plano geral da incursão (BRASIL, 2009a).

Todos os tipos de meios disponíveis em uma operação podem estar envolvidos em uma única missão aérea composta. Assim, a função do líder é obter sinergia na coordenação de aeronaves distintas, e que são capazes de realizar ações específicas como controle e alarme em voo, reabastecimento, interferência eletrônica, escolta, supressão de defesa, reconhecimento, ataque ou qualquer outra das missões previstas na Doutrina Básica da FAB (BRASIL, 2005c).

Para coordenar os esforços em prol dos objetivos da missão, existe uma metodologia prevista para a condução do planejamento e detalhada no próximo tópico.

2.2.3 PLANEJAMENTO DE PACOTE

A preparação de um líder de pacote inicia-se muito antes de saber para qual missão será designado. Além de todo o conhecimento teórico a ser atualizado, o piloto qualificado a assumir a liderança de uma missão aérea composta deve possuir os auxílios que servem de guia para todas as questões a serem definidas. Com essas ferramentas, o líder é direcionado a considerar diversos aspectos na elaboração do plano tático.

Nem tudo depende das decisões do líder de pacote. A ordem de acionamento de uma missão aérea composta contém muitas informações. Nela constam: um resumo das intenções do comandante; todos os meios alocados, com a missão de cada um; os armamentos designados; as frequências de comunicações previstas; os alvos a serem atacados; as condições de silêncio eletrônico; algumas rotas pré-estabelecidas; e tudo mais que já tiver sido definido no escalão superior (BRASIL, 2009a, p. 21).

O trabalho inicial do líder escalado é tomar ciência dos dados fornecidos e abordar os aspectos ainda não definidos, estipulando a tática para o cumprimento coordenado das missões de cada formação. Para isso, o primeiro passo é conseguir obter uma visão geral do pacote, verificando os pontos de conflito a resolver. Em caso de haver alguma proposta para alteração da ordem original, o escalão superior deve ser consultado para resolver a questão (BRASIL, 2009a, p. 22).

Assim, antes do líder efetuar o primeiro contato com os líderes das demais formações, é necessário um tempo para que ele elabore sua concepção tática do pacote. O período desta fase, anterior à primeira reunião, pode variar conforme o tempo programado para todo o ciclo de planejamento, mas nunca é superior a três horas (BRASIL, 2009a, p. 23).

O exíguo tempo disponível para transformar intenções em um planejamento eficiente ressalta a importância de haver um direcionamento das etapas a serem cumpridas. Os auxílios padronizados a serem preenchidos servem para orientar as ações e não permitir que algum detalhe deixe de ser observado.

Para permitir a condução do planejamento, são programadas três reuniões obrigatórias. Com a abordagem da preparação de cada uma e dos assuntos tratados, tem-se uma boa noção das preocupações do líder durante as fases do processo.

2.2.3.1 Initial Coordination Meeting

O encontro de coordenação inicial é realizado com os líderes de todas as formações e com os comandantes das aeronaves isoladas. Em caso de unidades operando fora da localidade, e não sendo possível a videoconferência, deve haver oficiais de ligação para cumprir a função dos líderes impossibilitados de participar da reunião.

O líder do pacote deve apresentar seu plano básico e descentralizar o planejamento a fim de abranger todos os aspectos do voo. Todos os líderes das formações precisam compreender o encadeamento do pacote com vistas a planejar a sua missão específica. O plano básico define o fluxo pretendido de aeronaves para o ingresso no território inimigo e para o retorno. A sequência e separação das formações dependem de uma série de fatores e é responsabilidade do líder estabelecer a sua concepção. Outro tópico a ser considerado é a análise dos alvos a serem atacados. Apesar de todos os líderes das formações envolvidas conhecerem seus alvos, podem existir alvos próximos que exijam uma coordenação para evitar riscos desnecessários à segurança de voo. Assim, o líder do pacote é o responsável por organizar a separação dos ataques.

Como o pacote concentra vetores para incursão em determinada área do território inimigo, o plano básico deve contemplar a separação das rotas, definindo limites geográficos para que os líderes planejem, mesmo que os alvos não sejam tão próximos. Em caso de formações com possibilidade de navegar com a mesma velocidade, uma boa opção pode ser o planejamento conjunto. A utilização de todos os meios de apoio (aeronaves de reabastecimento em voo, controle e alarme em voo, interferência eletrônica, etc.) é delineada, assim como o plano inicial para as aeronaves de escolta.

As intenções do comando e os reportes de inteligência são apresentados, definindo prioridades e meios mínimos para o cumprimento da missão.

Por fim, o líder deve determinar prazo para o preenchimento dos auxílios que abrangem todas as etapas do voo de cada formação, bem como estipular horário para o Final Coordination Meeting (BRASIL, 2009a, p. 25), próxima reunião a ser dirigida.

2.2.3.2 Final Coordination Meeting

O planejamento efetivo das missões desenvolve-se entre o Initial Coordination Meeting e o Final Coordination Meeting. Após o término da reunião inicial, cada líder de formação e os comandantes de aeronaves isoladas cumprem sua parte no plano básico estabelecido pelo líder do pacote, consultando-o em caso de dúvidas ou necessidade de alteração. O líder do pacote deve supervisionar o processo, agendando alguma reunião adicional se julgar conveniente. Para que haja interação adequada, deve ser facilitado o contato entre todos os líderes envolvidos, mesmo os que estiverem em outra localidade. Dessa forma, o acerto de detalhes ocorre durante todo o processo, diminuindo a possibilidade de replanejamento.

Conforme os dados principais do planejamento de cada missão específica vão sendo aglutinados nos auxílios preparados pelo líder do pacote, torna-se possível verificar se a concepção inicial está mantida e se há algum ajuste a ser resolvido. Apesar do Final Coordination Meeting não ser um briefing formal, o líder deve conduzir a reunião como uma prévia do Mass Briefing, verificando se todos os dados foram compilados. Não é necessário que o líder do pacote dirija toda a apresentação, podendo indicar os especialistas para comentar áreas específicas. Assim, o reporte de inteligência, a tática das aeronaves da escolta, os procedimentos para comunicações, combate SAR (Search And Rescue) e guerra eletrônica podem ser abordados pelos líderes ou pelos comandantes das aeronaves que executarão as missões.

A reunião pode ser interrompida a qualquer momento para esclarecer alguma parte do planejamento, com o objetivo de que todos tenham pleno conhecimento de como está estruturado o pacote. Após todos os aspectos terem sido abordados e as dúvidas retiradas, o plano é considerado finalizado e distribuído a todas as unidades de voo. O tempo entre o término da reunião final de coordenação e o Mass Briefing é utilizado para que cada líder estude seu alvo e prepare o "briefing" específico da sua formação.

2.2.3.3 Mass Briefing

O "Mass Briefing" é realizado com todos os pilotos envolvidos no pacote. Um dos objetivos é apresentar o plano integral e demonstrar o grau de segurança estipulado para separação das aeronaves, aumentando a confiança de todos os pilotos no cumprimento da missão. Os pontos mais importantes do planejamento geral são reforçados, com ênfase nos aspectos que foram objeto de questionamento no Final Coordination Meeting. Há, também, a atualização dos dados de inteligência e meteorologia que têm influência no cumprimento da missão.Diferente das reuniões anteriores, é uma explanação formal, sem discussões para alteração do plano. Não obstante, as dúvidas de entendimento podem ser retiradas, de forma que todos os aspectos estejam esclarecidos antes do voo.

2.3 EXECUÇÃO DO VOO DE PACOTE

Após o "Mass Briefing", os líderes de cada formação e os comandantes das aeronaves isoladas realizam os briefings específicos que abordam os procedimentos operacionais importantes para suas tripulações. O líder do pacote não tem como supervisionar as atividades dos demais pilotos durante a partida e decolagem, porém deve estipular um procedimento para verificação de quais aeronaves decolaram e estão disponíveis para o cumprimento da missão. A aeronave de controle e alarme em voo ou o controlador aéreo militar deve manter o líder atualizado sobre os meios mínimos para o prosseguimento do pacote, conforme acertado no "briefing".

A partir do início da missão, cada componente preocupa-se com sua parte e podem ocorrer situações diferentes do que foi previsto. Enquanto a composição de aeronaves estiver no alcance de uma aeronave de controle e alarme em voo ou sob coordenação de um órgão de controle operacional militar, é possível acompanhar a execução da missão e auxiliar nas decisões.

A partir de um ponto, o acompanhamento torna-se impraticável e nem sempre é possível manter a consciência situacional do cenário. Assim, é fundamental que cada líder tenha conhecimento de tudo que foi planejado e com qual intenção, a fim de decidir adequadamente quando não há tempo disponível ou não há a possibilidade de consulta ao líder de todo o pacote.

Como o líder do pacote deve concentrar-se no objetivo principal da missão que está sob responsabilidade da sua formação, mesmo que seja possível estabelecer comunicação entre os líderes, não se pode presumir que somente com autorização do líder de pacote ocorram alterações do plano inicial.Contudo, dependendo da situação e da influência no resultado de toda a missão, o líder do pacote deve ser consultado ou informado quando uma mudança significativa for necessária.

Como a documentação utilizada no CPMAC não aborda as teorias de liderança, tornou-se necessária uma revisão nas abordagens sobre o tema para que os comportamentos do líder em cada fase do processo pudessem ser analisados

 

3 TEORIA DE LIDERANÇA SITUACIONAL

 A liderança continua sendo a mais misteriosa das artes [...] enquanto não soubermos exatamente o que faz com que os homens pulem da trincheira e, à ordem de outro homem, avancem enfrentando a morte, a liderança continuará sendo uma das qualidades mais elevadas e esquivas. Continuará sendo uma arte (STOKESBURY. Apud WADDELL, 1995).

Para que o exercício da liderança assuma mais características de ciência do que de arte, tornando mais fácil a sua assimilação, é essencial sua fundamentação em modelos teóricos que permitam aplicação prática. A preocupação com a busca por orientações adequadas acompanhou os grandes líderes da história, como Napoleão Bonaparte:Leiam e tornem a ler as campanhas de Alexandre, Aníbal, César, Gustavo, Turenne, Eugene e Frederick. Tomem-nos como seus modelos. Este é o único modo de se tornar um grande general e dominar a arte da guerra. Com seu próprio gênio iluminado por esse estudo, vocês rejeitarão todas as máximas que se oponham a esses grandes comandantes (BONAPARTE. Apud METS, 2002).

A ênfase no estudo das habilidades dos líderes bem sucedidos direcionou as primeiras abordagens teóricas que valorizam os traços de personalidade como fatores essenciais para uma liderança eficaz. Entretanto, é clara a dificuldade de consolidar quais qualidades são mais importantes para definir o líder ideal.

E como a boa chefia não é privativa de um determinado tipo de personalidade, “encontrando-se bons chefes com os mais diversos tipos caracterológicos”, é evidente que os processos e os atributos sejam assim tão tremendamente múltiplos (PASSARINHO, 1987, p. 99).

A diversidade de características pessoais encontrada nos líderes eficientes não permite sustentar um modelo baseado apenas em suas biografias. “Embora as aptidões do indivíduo possam revestir-se de certa importância, elas devem-se combinar com as necessidades e propriedades do grupo para produzir uma liderança efetiva” (HARRISON, 1975, p. 434)

Reforçando esta corrente de questionamentos à teoria dos traços, Tennenbaum, Weschler e Massarik (1972, p. 41), cita a obra de Gouldner (1950), que analisou uma série de pesquisas baseadas neste modelo teórico de liderança, subsidiando argumentos para uma conclusão de que “não existem provas de confiança quanto à existência de características universais de liderança” (VILANI, 2004, p. 34).

Não sendo possível utilizar traços inatos de liderança como modelos, o enfoque passou para os comportamentos dos líderes que apresentam bons resultados. A abordagem comportamental foi desenvolvida por estudiosos de administração, com objetivo de melhorar o desempenho das organizações. Duas teorias organizacionais enfatizaram aspectos que influenciam a análise do comportamento dos líderes: a da administração científica e a das relações humanas.

Frederick Winslow Taylor foi o teórico que estabeleceu os fundamentos da administração científica. Tornou-se clássico seu estudo de tempos e movimentos, como marco de uma concepção cujo foco principal era o aumento da produção. Assim, o líder (ou gerente) preocupava-se apenas com as tarefas ou necessidades da organização, não concentrando sua atenção nas pessoas (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 106).

O movimento de relações humanas promovido por Elton Mayo contrariou os conceitos da administração científica, ressaltando a importância do líder preocupar-se com as pessoas. O bom desempenho da organização seria resultado do maior rendimento das pessoas pela satisfação dos seus próprios objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 106).

A abordagem comportamental de liderança associou o estilo autoritário do líder à preocupação com as tarefas, enquanto o interesse pelas pessoas foi representado pelo estilo democrático. Complementando os ensinamentos de Taylor e Mayo, Tannenbaum e Schmidt (Apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 107) teorizaram a existência de vários estilos de comportamento que se situam entre os extremos dos líderes autoritários e democráticos. Esta faixa de estilos de comportamentos está apresentada na figura 1.

 

1. O líder toma decisões, apresentadas depois aos seguidores. 2. O líder vende a decisão. 3. O líder apresenta idéias e pede perguntas. 4. O líder apresenta decisão provisória, sujeita a mudança. 5. O líder apresenta o problema, recebe sugestões, toma decisão. 6. O líder define limites; pede que o grupo tome uma decisão. 7. O líder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior.

Figura 1: Contínuo do comportamento de liderança.

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 108.

 

É interessante observar que o modelo de comportamento contínuo de liderança representa as possibilidades do líder em uma única dimensão. Dessa forma, não é admitida a hipótese de se adotar um comportamento voltado para as tarefas e para as relações humanas simultaneamente.

Em Hersey e Blanchard (1986), foram descritos os estudos que demonstraram que o comportamento do líder pode adotar estilos com várias combinações. A representação do modelo que considera as orientações voltadas para as tarefas e para as relações humanas em dimensões distintas divide-se em quadrantes, como mostra a figura 2.

 

Figura 2 – Estilos básicos de comportamento de líder.

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 119.

Com a consolidação desses quatro estilos básicos de liderança, o modelo adotado passou a ser bidimensional, no qual são combinados dois tipos de comportamento:

Comportamento de tarefa. É aquele que os líderes adotam para organizar e definir as funções dos membros do seu grupo (subordinados), explicar as atividades que cada um deve executar e quando, onde e como as tarefas devem ser realizadas; caracteriza-se pelo esforço para estabelecer padrões bem-definidos de organização, canais de comunicação e meios de conseguir que as coisas sejam feitas.

Comportamento de relacionamento. É aquele que os líderes adotam para manter relações pessoais entre si e os membros do seu grupo (subordinados), abrindo canais de comunicação, providenciando apoio sócio-emocional, “carícias psicológicas” e sendo flexíveis com os comportamentos (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 120).

Ao confrontar os estilos básicos com a realidade, verifica-se que não há um estilo que seja eficaz em todas as situações. Embora seja possível classificar os estilos dos líderes em variadas combinações dos dois tipos de comportamento, falta descobrir como esses estilos relacionam-se com a eficácia.

Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 121), o estilo de liderança é um estímulo que pode apresentar resultados eficazes ou não. A evolução dos estudos sobre o assunto chegou à conclusão que não existe um estilo mais eficiente que possa ser empregado em todos os casos.

É interessante notar que, assim como na abordagem personalística, a abordagem comportamental permaneceu, até esse ponto, sem encontrar um modelo que servisse de orientação para o desenvolvimento da liderança. Dependendo de diversas variáveis, os estilos podem ser eficientes em diferentes gradações.

A abordagem situacional surgiu para tentar explicar quais fatores no ambiente são decisivos para que determinado estilo de liderança seja eficaz. Ao conceber a TLS, Hersey e Blanchard (1986, p. 187) consideraram que, embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos liderados. Assim, a melhor maneira de influenciar indivíduos ou grupos depende de como as pessoas recebem os estímulos gerados pelos líderes.

Hersey e Blanchard (1986, p. 187) fixam a maturidade dos liderados como o principal fator situacional para a escolha do estilo adequado à liderança. A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Para a TLS, não é considerada a maturidade de forma absoluta e refere-se a determinada tarefa específica a ser realizada.

Os estilos de comportamento do líder passam a ser relacionados com o nível de maturidade dos liderados conforme mostra a figura 3.

 

Figura 3 – Liderança Situacional.

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 189.

A colaboração principal da TLS é reduzir a dificuldade de diagnóstico de ambiente, evitando que os líderes tenham que considerar inúmeras variáveis para decidir sobre qual postura é adequada.

A curva em formato de sino representa o estilo de liderança indicado conforme a medida de maturidade dos liderados. As combinações de comportamentos voltados para tarefas e para relações humanas estão identificados pelas ações características: “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”.

No quadrante de maturidade mais baixa, “determinar” significa definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer; como, quando e onde devem executar várias tarefas. Esse perfil diretivo aproxima-se do estilo autoritário, sendo mais adequado para pessoas que não têm capacidade nem disposição para alguma tarefa. É importante destacar que Hersey e Blanchard (1986, p. 190) consideram a falta de disposição, em muitos casos, consequência da insegurança em relação à tarefa exigida. O estágio seguinte de maturidade engloba as pessoas que têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O estilo “persuadir” adota comportamento diretivo devido à falta de capacidade, porém associado ao apoio para reforçar a disposição e entusiasmo das pessoas com essa maturidade. Os liderados que se encontram nesse estágio geralmente aceitam as decisões quando entendem as razões dos líderes e estes lhes oferecem alguma ajuda e direção.

No estágio anterior à maturidade ideal, os liderados possuem capacidade para a execução da tarefa, mas não têm disposição ou confiança proporcionais à competência. O líder precisa motivá-los e apoiar os seus esforços para usar a capacidade que já possuem. No estilo “compartilhar”, líder e liderado participam juntos no processo de tomada das decisões, cabendo ao líder o papel de facilitar a comunicação.

Por último, as pessoas psicologicamente maduras necessitam de pouco apoio e direcionamento para que cumpram suas responsabilidades. “Delegar” consiste em permitir que os liderados decidam como, quando e onde fazer as tarefas que lhes cabem. Embora a participação do líder possa contribuir no processo, o liderado possui maturidade para solicitar apoio apenas quando julgar conveniente. Para a correta aplicação da liderança situacional, é preciso avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Ao considerarem os vários contextos organizacionais, Hersey e Blanchard (1986, p. 204) abordam a organização militar em duas situações distintas.

Dentro do ambiente operacional, em circunstâncias de crise, o êxito depende de respostas rápidas, não havendo tempo para discutir ou explicar decisões. O treinamento militar gera o condicionamento para que liderados obedeçam ao estilo diretivo apropriado ao combate. Os comandantes adotam comportamentos voltados para as tarefas, com bons resultados. Fora do ambiente operacional, a abordagem resume-se a ressaltar que, com pessoal de alto nível técnico e emocionalmente maduro, o estilo mais eficaz é o de delegação. O exemplo trata da área de pesquisa e desenvolvimento, na qual o nível de formação e a experiência exigem liberdade de atuação.

Entre os dois extremos assinalados, pode-se inferir que a maioria das instituições militares aproxima-se das demais organizações, com as mesmas variações situacionais.

Entretanto, o contexto das missões aéreas compostas não corresponde a nenhum dos casos anteriores, já que apesar de inserido em ambiente operacional, conta com uma fase de planejamento conjunto, exigindo uma abordagem específica.

  

4 METODOLOGIA

 A partir da inquietação gerada pela observação de comportamentos de liderança que não obtiveram os resultados esperados ao final das etapas de planejamento de uma missão aérea composta, houve uma releitura do material existente sobre o assunto. Existem apenas o Manual do CPMAC, que foi atualizado do CLP, e os relatórios finais elaborados pelas UAE. Toda a documentação baseia-se na experiência registrada, não havendo embasamento teórico que sustente os conceitos. A importância de encontrar modelos adequados de liderança está presente em todas as obras literárias sobre o assunto e, conforme Passarinho (1987, p.21), “não é aconselhável deixar que a técnica de direção de homens seja aprendida, paulatinamente, à custa de mais ou menos desastrosa experiência de erros acumulados”.

Alguns registros na documentação examinada demonstraram a falta de amparo conceitual, quando sugerem que o líder do pacote “deixe a liderança de sua esquadrilha a outro piloto”, porém permaneça com “autonomia para interferir na liderança”, caso seja necessário (BRASIL, 2007b, p.15).

Assim, foram investigadas as fontes bibliográficas que abordam o tema, sendo identificada a Teoria de Liderança Situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) como referência para o trabalho. A partir dos conhecimentos sobre a condução de missões aéreas compostas e sobre os conceitos da TLS, foi formulada a hipótese a ser verificada através de questionário.

O questionário (apêndice A) elaborado foi distribuído às UAE da aviação de caça da FAB, com a orientação de ser respondido apenas pelos pilotos que já participaram de missões aéreas compostas. Em virtude da exiguidade do tempo para pesquisa, o levantamento foi enviado por correio eletrônico aos oficiais de operações das unidades e entregue pessoalmente aos pilotos que estavam realizando o Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais na UNIFA.

80 pilotos de 6 UAE (1^o GAVCA, 1^o GDA, 1^o/14^o GAV, 1^o/16^o GAV, 3^o/3^o GAV e 3^o/10^o GAV) responderam ao questionário. Os demais pilotos e outras 5 UAE da aviação de caça (1^o/3^o GAV, 1^o/4^o GAV, 1^o/10^o GAV, 2^o/3^o GAV e 2^o/5^o GAV) não participaram do levantamento pelo envolvimento em atividades operacionais durante o tempo da pesquisa. Segundo Cochran (1965, p. 20):

A população de onde sairão as amostras (população “amostrada”) deve coincidir com a população a respeito da qual desejam-se as informações (população “objetivo”). Algumas vezes, por questões de exequibilidade ou comodidade, a população amostrada é mais restrita do que a população objetivo. Quando isso ocorre, deve-se recordar que as conclusões fornecidas pela amostragem aplicam-se à população amostrada.

Mesmo não obtendo dados suficientes para estender as conclusões do questionário a toda a aviação de caça, as respostas coletadas obtiveram 87% de grau de confiança com margem de erro de 5% dentro do universo pesquisado, segundo fórmula estatística de amostragem de Cochran (1965, p. 110).

Na primeira parte do questionário buscou-se a caracterização do perfil operacional do piloto. O quadro colocado na página introdutória do questionário (apêndice A) e as 3 primeiras perguntas servem para identificar a experiência dos pilotos na aviação de caça e a participação em missões aéreas compostas.

Quanto à qualificação operacional, a amostragem abrangeu 4 líderes de grupo, 24 líderes de esquadrão, 48 líderes de esquadrilha e 4 pilotos em curso de liderança.

Quanto à experiência em missões aéreas compostas, apenas 12 são qualificados à liderança de todo o pacote, sendo 1 instrutor do CPMAC. Outros 21 pilotos realizaram o curso, mas ainda não foram homologados líderes de pacote. Do total pesquisado, 14 tiveram a oportunidade de participar de uma missão aérea composta como líder do pacote e apenas 8 não lideraram pelo menos uma esquadrilha. A análise do perfil operacional dos pilotos mostra que a maioria (72 de 80) teve pelo menos uma participação como líder de esquadrilha, ou seja, na condição de ser influenciado diretamente pelo líder do pacote. Já no papel inverso, poucos pilotos (14 de 80) experimentaram a responsabilidade da liderança de toda a missão.

Caso fossem observadas diferenças de percepção em função da experiência em missões aéreas compostas, seria possível dividir os resultados por grupos mais homogêneos. Entretanto, no tratamento dos dados, as respostas foram subdivididas por critérios de qualificação operacional (pergunta 2), participação em missões de pacote (pergunta 3) e por unidade aérea atual (quadro inicial); sem obter variação significativa das porcentagens observadas. Assim, optou-se por apresentar os dados quantitativos completos, sem considerar o perfil operacional de cada piloto.

As perguntas 4, 5, 6, 7 e 8 do questionário (apêndice A) servem para avaliar como os pilotos que já participaram de missões aéreas compostas percebem a diferença nos níveis de maturidade dos liderados durante o processo de planejamento e na execução do voo. Foram apresentadas 5 afirmativas, com a solicitação de que os pilotos classificassem o grau de concordância com cada uma delas. As opções de respostas contiveram 5 gradações, desde “concordo totalmente” até “discordo totalmente”, passando por “mais concordo que discordo”, “indeciso” e “mais discordo que concordo”. Em cada questionamento, houve espaço para considerações voluntárias dos pilotos.

As situações colocadas descrevem níveis progressivos de maturidade dos liderados conforme cada etapa da condução do pacote pelo líder. O grau de concordância foi medido por escala de intensidade conforme Ander-Egg (Apud LAKATOS; MARCONI, 2007, p. 117). A terceira parte do questionário (apêndice A) consiste de uma tabela contendo as fases do processo de planejamento e a execução do voo para serem correlacionadas com 4 estilos diferentes de liderança, representados por comportamentos possíveis do líder. Os comportamentos referem-se aos estilos designados na TLS pelas ações “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, conforme segue:

Em cada cruzamento de uma fase com um estilo, o respondente colocou um número indicando sua avaliação sobre a eficácia do comportamento para cada fase. A classificação do número 1 ao 5 corresponde à gradação de “ineficaz” a “plenamente eficaz”, passando por (2) “pouco eficaz”, (3) “moderadamente eficaz” e (4) “altamente eficaz”.

O questionário foi enviado às UAE da aviação de caça, com a orientação de ser respondido apenas pelos pilotos que já participaram de missões aéreas compostas.

  

5 ANÁLISE DOS DADOS

 5.1 MATURIDADE DURANTE O PROCESSO

Em todas as questões, houve concatenação entre as idéias apresentadas e as percepções dos respondentes. Cada situação é analisada nos itens seguintes.

5.1.1 FASE INICIAL DO PLANEJAMENTO

A afirmativa refere-se ao período entre o recebimento das ordens emanadas do escalão superior e a primeira reunião do líder de pacote com os demais líderes. A situação descreve nível baixo de maturidade, segundo a TLS, causada pelo pouco conhecimento para desempenhar a tarefa sem orientação específica. A afirmativa e os resultados são descritos na figura 4.

 

Figura 4 – Maturidade no Initial Coordination Meeting.

Fonte: Autor

Com 40 respostas “concordo totalmente” e 24 “mais concordo que discordo”, 80% dos resultados apresentaram concordância com a afirmativa colocada. Conclui-se que a maioria dos 80 pilotos questionados identifica a situação inicial como pouca estruturada para a definição do planejamento, dependendo de orientação voltada para a realização da tarefa pelo líder do pacote.

Entre os 15 que responderam “mais discordo que concordo” e o único “discordo totalmente”, as considerações escritas argumentaram que as ordens emanadas permitem que os demais líderes tenham uma boa idéia de como será estruturado o pacote por já conterem muitos aspectos definidos. Realmente, quanto maior o detalhamento das ordens emanadas, mais estruturada estará a tarefa e menor a necessidade de comportamento diretivo do líder do pacote (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.168). Mesmo assim, isso dependerá da análise de diagnóstico de maturidade dos liderados, pois pode ser que nem todos possuam a mesma capacidade, havendo distorções sobre o entendimento da concepção completa da missão. Em última instância, caberá sempre ao líder do pacote a definição sobre vários aspectos de coordenação, podendo surgir vários planos táticos derivados das mesmas ordens. Esses fatores geram dependência dos demais líderes em relação à orientação inicial do líder do pacote.

5.1.2 FASE DE PLANEJAMENTO INDIVIDUAL

A questão 5 apresenta a fase em que cada formação executa sua parte do planejamento, e na qual surgem necessidades de comunicações para que os liderados exponham suas dificuldades e recebam orientações do líder. Segundo a TLS, os liderados pretendem entender as razões das decisões do líder, requerendo comportamento voltado tanto para as tarefas quanto para o relacionamento. Seguem a afirmativa e os resultados na figura 5

 

Figura 5 – Maturidade no planejamento.

Fonte: Autor

 

Com 94% dos 80 pilotos questionados concordando com a afirmativa exposta, fica nítida a percepção de maturidade dos liderados entre baixa e moderada, conforme a TLS. A ênfase da liderança deve ser tanto na realização das tarefas quanto no relacionamento, de forma que oriente o planejamento e reforce a confiança e a disposição dos liderados no cumprimento da etapa.

5.1.3 FASE FINAL DE PLANEJAMENTO

Quando os planejamentos estão terminando e aproxima-se o horário do Final Coordination Meeting, os líderes de todas as formações conseguem ter uma visualização de todo o plano tático concebido pelo líder. Para que os dados sejam aglutinados nos auxílios previstos, o líder deve conseguir a colaboração dos liderados que produziram os dados de cada parte do plano. A afirmativa e os resultados obtidos são ilustrados na figura 6.

 

Figura 6 – Maturidade no Final Coordination Meeting.

Fonte: Autor

 

Conforme o gráfico, 92% dos pilotos concordaram com a afirmativa. Algumas considerações abordaram a necessidade dos ajustes finais serem realizados momentos antes do Final Coordination Meeting, de forma que seja possível aproveitar a reunião para uma prévia do "Mass Briefing". A capacidade dos liderados associada a compreensão do plano tático coloca a maturidade dos liderados entre moderada e alta.

5.1.4 BRIEFING FINAL DO PACOTE

A afirmativa sobre o "briefing" final do pacote, ou "Mass Briefing", permitiu avaliar um dos seus efeitos sobre os liderados, contribuindo para a identificação do nível de maturidade nessa etapa do processo. O texto colocado para apreciação e os resultados estão na figura 7.

 

Figura 7 – Maturidade no Mass Briefing.

Fonte: Autor

 Conforme o gráfico, 100% dos pilotos concordaram que o repasse do planejamento na presença de todos aumenta a confiança no sucesso da missão. Fica evidente a relação dessa fase com o nível de maturidade entre moderado e alto. Com o aumento da confiança, é possível atingir o nível mais alto de maturidade, já que todos foram capacitados a cumprir a tarefa durante o processo.

5.1.5 EXECUÇÃO DO VOO

A afirmativa sobre a fase de execução da missão caracteriza o nível mais alto de maturidade, colocando o liderado em condições de decidir sem consulta ao líder. A descrição do texto e as respostas seguem na figura 8.

 

Figura 8 – Maturidade na execução do voo.

Fonte: Autor

 Apesar do grau de concordância de 76% dos resultados, houve 30 respostas “concordo totalmente”, 31 “concordo mais que discordo”, 4 “indeciso” e 15 “mais discordo que concordo”. Mesmo sem nenhuma resposta “discordo totalmente”, várias considerações abordaram que existem situações que exigem a consulta ao líder e que muitas decisões precisam ser informadas pela influência no restante do pacote.

Na realidade, o nível de maturidade mais elevado não acarreta em isolamento entre o liderado e o líder, sendo possível a orientação deste ou a troca de informações entre ambos. A grande diferença ocorre porque, com maturidade alta, o liderado tem condições de discernir quando são necessárias as consultas e quando a decisão está em seu nível de responsabilidade. A afirmativa, ao se referir apenas às situações nas quais os liderados devem decidir, não abrangeu a possibilidade de consulta em alguns casos, diminuindo o grau de concordância dos pilotos. De qualquer forma, foi possível verificar que existe a percepção de nível alto de maturidade dos liderados durante a fase de execução do voo.

Com a análise dos resultados das cinco afirmativas, foi feita a avaliação de percepção dos pilotos da aviação de caça quanto à maturidade dos liderados. Houve concordância com a caracterização das fases do processo de planejamento de missões aéreas compostas em situações distintas, de acordo com o nível de maturidade dos liderados. Em seguida, convém examinar o julgamento dos pilotos sobre a necessidade de mudança de estilos de liderança em cada etapa pelo líder do pacote.

5.2 EFICÁCIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

A apresentação dos resultados em cada fase é exposta a seguir.

5.2.1 INITIAL COORDINATION MEETING

Pela análise dos resultados apresentados no gráfico da fase, o estilo “delegar” foi considerado o menos eficaz. Os estilos “persuadir” e “compartilhar” obtiveram melhores apreciações que o estilo “determinar”. O comportamento diretivo do líder foi considerado pela maioria “moderadamente eficaz”, enquanto os estilos com ênfase na orientação voltada ao relacionamento foram avaliados como “altamente eficaz” ou “plenamente eficaz”.

Cabe relembrar que o estilo diretivo é necessário nas situações em que o tempo disponível é fator limitador para o cumprimento da tarefa. Embora não tenha sido julgado como mais adequado pelos liderados, o líder deve avaliar o quanto é possível ser menos diretivo em função do tempo e da maturidade dos envolvidos para não comprometer o planejamento dentro do prazo.

 

 

Figura 9 – Estilos de liderança no Initial Coordination Meeting.

Fonte: Autor

 

5.2.2 PLANEJAMENTO

Embora permaneçam como mais eficazes os estilos com orientação voltada para o relacionamento, “persuadir” e “compartilhar”, observa-se um maior equilíbrio entre todos os estilos. Por ser a fase crítica, na qual as intenções do líder transformam-se no plano, a falta de percepção clara de um estilo mais adequado pode refletir a importância de avaliar corretamente a maturidade dos liderados para assumir a melhor postura de liderança.

 

Figura 10 - Estilos de liderança no planejamento.

Fonte: Autor

 5.2.3 FINAL COORDINATION MEETING

Na reunião final, antes do último "briefing", o estilo “delegar” teve classificação “ineficaz” como predominante. O estilo com melhor avaliação de eficácia foi “persuadir”, seguido por “determinar”.

Observações colocadas por alguns pilotos nos questionários mostraram o Final Coordination Meeting sendo considerado uma preparação para o Mass Briefing. A tendência das respostas à escolha de estilos mais diretivos pode significar uma preocupação maior dos respondentes com os auxílios do briefing final em vez da oportunidade de explorar o conhecimento de todos os envolvidos. É importante ressaltar que a participação dos líderes de cada formação deve ser incentivada. O manual do CPMAC (BRASIL, 2009a, p. 26) prevê que partes específicas do plano sejam detalhadas pelos pilotos responsáveis por tais missões. Essa reunião tem como principal objetivo acertar detalhes de cada parte e não apenas preparar o formato do briefing final. Os líderes de cada formação ou os comandantes de aeronaves isoladas com funções relevantes para o sucesso da missão podem contribuir com sua experiência, propondo pequenos ajustes para otimizar sua capacidade operacional.

Como na fase anterior o estilo “compartilhar” apareceu como mais eficaz, é possível que o momento no qual ocorre maior interação do líder do pacote com os demais líderes tenha sido interpretado pelos respondentes como pertencente ao planejamento. O julgamento de estilos mais diretivos como eficazes é uma regressão que não é coerente com a percepção de maturidade relativa à fase do processo. O paradigma de formalidade em briefings pode estar influenciando a avaliação dos pilotos. Mais uma vez, cabe ao líder do pacote verificar o nível de maturidade dos demais para adequar seu estilo. No entanto, o ponto de maturidade buscado nessa fase implica em que os liderados consigam propor ajustes que não afetem a estrutura do plano, mas que potencializem suas capacidades operacionais.

 

Figura 11 – Estilos de liderança no Final Coordination Meeting.

Fonte: Autor

 5.2.4 MASS BRIEFING

Por ser um briefing formal, o estilo diretivo “determinar” foi considerado o mais adequado, com nítida repulsa aos estilos mais democráticos. Não há como relacionar a maturidade com o estilo pela estrutura da reunião.

 

Figura 12 – Estilos de liderança no Mass Briefing. Fonte: Autor

 5.2.5 EXECUÇÃO DO VOO

Na execução do voo, a indisponibilidade de tempo colocou os estilos “persuadir” e “compartilhar” como ineficazes. A predominância do estilo “delegar” como mais eficaz sobre o estilo “determinar” é coerente com a percepção observada pelos pilotos de maturidade alta dos liderados .

 

Figura 13 – Estilos de liderança na execução do voo.

Fonte: Autor

  

 

6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Quando Hersey e Blanchard (1986, p. 193) comentam a utilização da liderança situacional, afirmam que está implícita na teoria a idéia de que o líder deve contribuir no desenvolvimento da maturidade dos liderados. Caso exista a possibilidade de aplicação do ciclo de crescimento da teoria ao processo de condução de missões de pacote, o modelo pode explicar a mudança de estilos necessária a cada fase. Hersey e Blanchard (1986, p. 255) sustentam que é possível fazer um indivíduo percorrer o ciclo completo, da baixa maturidade até a maturidade extremamente alta, em qualquer período de tempo. Essa questão depende da complexidade da tarefa e do potencial de desempenho do liderado.

Ao analisar o papel do piloto escalado para comandar uma missão aérea composta, observa-se o exercício da liderança em dois níveis. Ao mesmo tempo em que é responsável por toda a composição de aeronaves, cabe-lhe a liderança da sua própria esquadrilha, cujo objetivo deve ser o mais importante do pacote (BRASIL, 2009a, p.17).

Tanto na concepção tática de todo o pacote, quanto na elaboração do perfil da missão específica de sua esquadrilha, o líder tem a responsabilidade e a competência para considerar os aspectos mais relevantes e decisivos. Seu esforço deve ser concentrado no trabalho mental, deixando a transformação das intenções em planos para os demais pilotos. É pertinente um exame preliminar sobre a liderança da esquadrilha, pela influência que pode ter na liderança de todo o pacote.

Considerando a liderança menos ampla, é desejável, mesmo não sendo obrigatório, que pelo menos um dos outros pilotos da esquadrilha principal seja experiente, para que possa conduzir a missão em caso de indisponibilidade do líder. Como exemplo, consta como lição aprendida que “a unidade de voo do líder de pacote não pode ser composta somente por dois aviões” (BRASIL, 2009a, p.58).

Pela interação natural da convivência no ambiente interno de uma UAE, é normal que haja o reconhecimento do poder pessoal, além do poder de posição (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 134), pelos componentes da esquadrilha em relação ao líder do pacote. Com esses pilotos sendo capacitados e estando dispostos a realizar o detalhamento da missão específica, todos os elementos indicam a delegação como uma forma eficiente de liderança (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.191).

Ao delegar, o líder consegue dividir sua atenção entre os aspectos de sua missão específica e os do pacote como um todo. Apesar disso, é conveniente salientar que o líder não transfere a sua responsabilidade, nem o poder de decisão, a outro componente da esquadrilha. O planejamento deve ocorrer segundo sua concepção, e a execução do voo precisa ser guiada pelo líder, que detém maior capacidade e experiência. Afinal, como afirmou o General Helmuth Von Moltke: “nenhum plano de operações se estende com certeza além do primeiro encontro com a força principal do inimigo” (BADSEY, 2003, p.32, tradução nossa). Consta, também, como ensinamento da Operação CRUZEX 2008: “é necessário sempre estar preparado para adaptar-se às evoluções do cenário através de táticas flexíveis, admitir o inesperado e reagir com agressividade inteligente às novas ameaças” (BRASIL, 2009a, p.63)

Cabe ressaltar que o estilo “delegar” não é o único adequado para o líder de pacote adotar com os membros de sua esquadrilha. Por fatores diversos, os liderados podem não possuir confiança suficiente na consonância de suas pequenas decisões com as do líder. O estilo “compartilhar”, apoiando os esforços e facilitando a tomada de decisão, pode ser apropriado em algumas situações (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192).

Caso os liderados na esquadrilha possuam pouca experiência, o que significa menor “maturidade”, é provável que o líder tenha que “persuadir” para conseguir explicar suas intenções e convencê-los. Apesar de pouco provável, essa situação passa a influenciar o desempenho na liderança do pacote, já que demanda maior parcela do tempo disponível. Pilotos com capacidade restrita que obriguem o líder a “determinar” todo o planejamento da esquadrilha inviabilizam a liderança do pacote pela impossibilidade da devida dedicação às demais atividades. Ao contrário, o líder deve ter uma equipe de suporte para auxiliar nas tarefas administrativas de planejamento do pacote, a fim de que cuide da elaboração mental do plano. (BRASIL, 2007b, p.14)

Fica evidente que a adequação do estilo somente é possível conforme o diagnóstico de maturidade seja feito de maneira correta. E, até aqui, a aplicação da liderança situacional foi importante para reforçar a necessidade de alocação de pilotos capazes e motivados na esquadrilha do líder de pacote. Ao considerar a liderança de todo o pacote, também existe um substituto previsto que pode ser de outra esquadrilha e que acompanha de perto todo o planejamento realizado.

A presença do líder substituto (também chamado de deputy commander) é um bom exemplo de conhecimento tácito dentro do assunto, já que o manual do CPMAC não o cita em sua parte conceitual, mas aborda a sua utilização no capítulo sobre lições aprendidas: “o líder de pacote não pode ficar sem um “Deputy Commander”, desde o início dos planejamentos” (BRASIL, 2009a, p.58). Outro relatório final comenta sobre a atuação do substituto:

Devido à grande quantidade de inputs a serem gerenciados em uma missão de pacote, o MC não deverá trabalhar sozinho. Ele deve contar com o apoio incondicional do DEPUTY, visto que este o substituirá em vôo caso haja alguma pane no avião do MC. Portanto, o DEPUTY deverá ser bastante atuante, sob pena de não ser capaz de substituir o MC em vôo por desconhecer todos os detalhes do planejamento (BRASIL, 2007b, p.14).

Apesar de todos os envolvidos conhecerem os passos do processo de planejamento e tomarem ciência de suas missões específicas, cabe apenas ao líder conceber o plano tático do pacote. Na fase de elaboração, o substituto eventual do líder do pacote o acompanha e é fácil entender que o estilo ideal nessa interação entre os dois é “compartilhar”. O piloto substituto deve ter capacidade para desempenhar tal função e seu conhecimento ajuda o líder na geração do plano. Ou seja, existe “maturidade” de tarefa entre moderada e alta.

O primeiro contato do líder da missão com os líderes das demais formações ocorre no Initial Coordination Meeting. A fim de refletir sobre as relações de influência durante o processo, é oportuno comentar sobre o papel duplo dos liderados. Os líderes de cada formação e os comandantes das aeronaves isoladas são pilotos experientes e capazes de conduzir suas missões operacionais. Se, por um lado são responsáveis pela liderança interna de suas esquadrilhas ou tripulações, por outro estão em posição subordinada ao líder do pacote. Para esta situação, o nível de maturidade foi considerado baixo no levantamento realizado com os pilotos.

No Initial Coordination Meeting, o líder do pacote informa quais são suas intenções e pode necessitar de alguns dados das aeronaves para confirmar a exequibilidade de sua concepção. A comunicação de como será estruturado o pacote deve ser sucinta para não comprometer o tempo para planejamento. Conforme experiência em exercício operacional realizado em 2001, “as unidades de voo devem fornecer as informações pedidas pelo LP no menor intervalo de tempo possível, para não comprometer o fluxo de planejamento” (BRASIL, 2009a, p.58). Assim, torna-se necessário um estilo de liderança diretivo para transmitir todas as informações pertinentes e determinar prazos para compilação dos dados (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.171).

A confirmação da premência do tempo está registrada em diversos relatórios:

O Initial Briefing deve ser ajustado a, no máximo, 3 horas após recebida a ATO. Existe (sic) expectativas em torno desse horário em função do ritmo de batalha normal da guerra, que prevê cerca de 08:00 entre o recebimento de uma ATO e o final do planejamento. Existe uma sugestão que, em operações como o NACPAC, esse tempo seja, ainda mais, reduzido o suficiente para que o Líder do pacote analise suas ordens, antecipe o desconflito e libere o mais rápido possível os líderes para seus planejamentos (BRASIL, 2006b, p.15)

Outro relato mostra situação na qual foi alocado pouco tempo para a concepção inicial do líder do pacote: “o ritmo de batalha previa apenas 01:30h entre o recebimento da ATO e o Initial Coordenation Meeting. Esse tempo é insuficiente para o planejamento inicial do LP” (BRASIL, 2009a, p.63).

Ainda há um reporte enfatizando o aspecto diretivo do líder na reunião inicial: Os líderes das esquadrilhas devem cumprir seus planejamentos exatamente como o previsto em OFRAG; preferências individuais não são bem vindas, pois atrapalham o fluxo do planejamento do LP. Os líderes devem questionar o LP somente nos casos em que seja impossível cumprir a OFRAG (BRASIL, 2009a, p.62).

O estilo inicial voltado para as tarefas não significa que será o ideal nos passos seguintes. Na primeira reunião, as capacidades anteriores dos demais líderes contribuem pouco porque eles não participaram da elaboração mental do plano e, dessa forma, estão entre os dois níveis mais baixos de maturidade. Ou seja, possuem pouco conhecimento voltado para aquela tarefa específica, conforme a TLS.

Enquanto estão todos presentes, o líder do pacote não deve perder tempo discutindo detalhes específicos de uma formação para não prender os demais liderados desnecessariamente. Assim que as informações gerais forem passadas, é conveniente terminar a reunião inicial e passar a tratar dos aspectos que não ficaram esclarecidos para alguns dos liderados. Nessa etapa, não deve ser mantido o estilo totalmente diretivo da reunião inicial. É preciso ouvir as dúvidas dos demais pilotos e explicar com mais detalhes os motivos que levaram àquele plano. Entendendo as razões do líder, é mais fácil aceitar as decisões e iniciar o planejamento individual. Esse comportamento do líder enquadra-se no estilo “persuadir” da TLS.

Durante a continuação do processo, deve haver uma atitude de supervisão e apoio em relação a todos os liderados. É importante que haja um canal de comunicação aberto entre os líderes de cada formação e o líder do pacote para acerto de detalhes nos planejamentos individuais. Nesses debates, o foco recai sobre questões operacionais nas quais os liderados possuem bastante conhecimento, indicando o estilo “compartilhar” como apropriado.

Nesta fase, houve a escolha de estilo pelos pilotos em conformidade com o referencial teórico para o nível de maturidade levantado entre a reunião inicial (Initial Coordination Meeting) e a reunião de final de planejamento (Final Coordination Meeting). As considerações colhidas sobre o Final Coordinating Meeting apresentaram a preocupação dos pilotos com a preparação do Mass Briefing. A observação do estilo “persuadir” como mais eficaz, seguido por “determinar”, constatou que não houve coerência com o ciclo de crescimento previsto na TLS. Para conseguir maior aproveitamento do potencial de cada liderado, os líderes de pacote não devem deixar de enfatizar a parte da reunião na qual são permitidas interações para os ajustes finais do planejamento, conforme orienta o manual do CPMAC. No capítulo de lições aprendidas, consta a observação de que o Final Coordinating Meeting “deve ser realmente em atmosfera semi-formal” (BRASIL, 2009a, p.62)

O estado final desejado é que os pilotos tenham consciência de todo o pacote de modo que cumpram suas missões sabendo o que as demais aeronaves estão fazendo. A reunião final, ou o Final Coordination Meeting, é realizada para verificar se todos os dados estão completos e se a coordenação dos meios para obter o maior rendimento foi conseguida. É a última oportunidade de ajustes no plano, requerendo a participação de todos os líderes e comandantes de aeronaves isoladas.

É interessante observar que a maturidade dos liderados em relação à tarefa evolui durante o processo de planejamento. Todos os envolvidos adquirem a capacidade de explorar suas habilidades operacionais de acordo com a concepção do líder, em prol de um objetivo comum. Ao término do Final Coordination Meeting, os líderes das formações e os comandantes das aeronaves isoladas têm condição de preparar seus briefings específicos e devem ter pleno conhecimento da missão a ser executada (BRASIL, 2009a, p.26)  O Mass Briefing não é uma reunião informal onde os assuntos podem ser discutidos ou alterados. Trata-se de um briefing formal, no qual são repassados os aspectos mais relevantes do plano. Todos os pilotos participam e têm a possibilidade de compreender toda a estrutura da missão. Com a apresentação de todos os dados na presença dos pilotos, o grau de confiança no resultado aumenta (BRASIL, 2009a, p.27). Em um dos relatórios colhidos, aparece a necessidade de apresentar as informações, permitindo a consciência completa do que foi planejado (BRASIL, 2006b, p.15). O estilo adotado no Mass Briefing referiu-se à formalidade prevista e não serve de parâmetro para confrontação com o nível de maturidade percebido nesta etapa.

A execução do voo de pacote reflete bem o papel duplo dos líderes de cada formação ou dos comandantes das aeronaves isoladas. Várias situações inopinadas podem ocorrer e as decisões precisam ser tomadas rapidamente. É essencial que a concepção completa do plano tenha sido assimilada, e que a importância de cada meio para o sucesso da missão tenha sido compreendida. Somente assim, os líderes das diversas formações podem ter discernimento para diferenciar as decisões no seu nível de responsabilidade, as que precisam ser informadas ao líder do pacote e aquelas em que ele precisa ser consultado. O estilo de liderança apropriado corresponde ao “delegar”, no qual os líderes das esquadrilhas possuem maturidade suficiente para saber quando necessitam do auxílio do líder de pacote e quando decidem sozinhos sobre as situações encontradas.

Os líderes das unidades de voo devem ser soberanos para abortarem seus voos e realizarem seus recolhimentos a partir de qualquer ponto da rota. Para isso, é necessário que tenham consciência de tráfegos dentro do Pacote que podem representar conflito em caso de um recolhimento fora do perfil planejado (BRASIL, 2009a, p.59)

Outro exemplo demonstra que quanto mais complexo e próximo da realidade é o cenário, mais decisões importantes cada líder toma:

Ocorreu um cruzamento de 02 A-1 com um M-2000N, o número quatro da esquadrilha... Após o debriefing, o líder da formação francesa disse ter feito um desvio para evitar condições meteorológicas adversas. Havia sido acertado o desconflito entre os líderes do ADELPHI e do RICARD (BRASIL, 2006a, p.12)

Por mais que se busque realizar o treinamento em condições máximas de segurança, alguns reportes já indicam que, em situação de conflito real, as circunstâncias mudam. “A aeronave E-99 apresentou dificuldade para manter a consciência situacional e o controle... dentro de um cenário denso como foi a CRUZEX” (BRASIL, 2009a, p.63). Observa-se que, quanto menos “controlado” for o ambiente e mais situações inesperadas ocorram, maior a importância de cada líder possuir capacidade de decidir adequadamente em meio a tantas variáveis. Esta capacidade traduz-se no conceito de maturidade abordado pela TLS e implica no estilo “delegar” pelo líder do pacote, que não tem como orientar todas as ações.

O ciclo de desenvolvimento completo apresentado, passando desde o estilo “determinar” para nível de maturidade baixo até o estilo “delegar” para o nível mais alto, pode necessitar de pequenos ajustes. No diagnóstico inicial do ambiente realizado pelo líder do pacote, podem ser identificados líderes de esquadrilhas com diferentes níveis de maturidade, devido a capacidades e experiências variadas. Nesses casos, se o líder de pacote conseguir dedicar tratamento diferenciado, pode ampliar a eficiência da liderança (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.188).

Caso exista um líder de uma das formações com conhecimento e experiência semelhantes aos do líder do pacote, nada impede que seja estimulada uma participação maior desde a elaboração inicial do plano. “Compartilhar” as decisões com este liderado acarreta em comprometimento com a concepção escolhida, transmitindo a todos os demais integrantes do pacote maior confiança na solução adotada. Com isso, para os demais liderados, há a sensação de que a busca pelo melhor planejamento suplanta a vaidade pessoal do líder de pacote em transparecer que pode realizar tudo sozinho.

Por outro lado, durante o processo de planejamento, o crescimento da maturidade pode acontecer em velocidades desiguais para os liderados. Para que seja atingido o estágio no qual o estilo “compartilhar” é mais indicado, já deve haver uma compreensão do que se pretende com todo o pacote de aeronaves e qual a função específica de cada esquadrilha. Nas consultas sobre detalhes nos planejamentos individuais, o líder de pacote pode perceber distorções de entendimento, sendo necessário “persuadir” ou até mesmo “determinar”, caso as intenções de algum liderado estejam em desacordo com o plano geral.

A liderança em missões aéreas compostas conjuga fatores que mesclam características de atividades estruturadas com outras típicas de tarefas únicas. Ao mesmo tempo, os liderados enfrentam a dubiedade entre a confiança na própria capacidade e a incerteza de enfrentar desafios inéditos. Conseguir o melhor resultado de todos os envolvidos implica em avaliar corretamente o nível de maturidade para a tarefa a ser realizada e adotar o estilo indicado a cada situação.

 

7 CONCLUSÃO

A utilização de missões aéreas compostas, empregando os vetores de forma ofensiva, tornou-se usual na Força Aérea Brasileira. O desenvolvimento doutrinário operacional tem acompanhado o avanço tecnológico promovido pela modernização da frota de aeronaves, e vem sendo apoiado pela experiência em exercícios multinacionais. Entretanto, o estudo teórico como suporte adequado de toda atualização doutrinária também é muito importante.

A liderança em missões aéreas compostas cumpre papel fundamental para que os resultados operacionais alcançados sejam de acordo com os planejamentos efetuados. O processo de formação dos pilotos para essa capacitação de liderança ocorre no Curso de Planejamento de Missões Aéreas Compostas, sem embasamento teórico que o sustente. Tendo participado de diversos exercícios operacionais com o emprego de pacotes, o autor presenciou posturas comportamentais que comprometeram o rendimento da liderança, ressaltando a necessidade de maior conhecimento sobre o assunto.

Então, objetivos intermediários foram traçados para que a pesquisa atingisse o objetivo final de investigar a relação entre a Teoria da Liderança Situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) e a condução de missões aéreas compostas da FAB. Para a análise da hipótese considerada pelo autor, foi verificada a concordância dos pilotos com o nível diferente de maturidade dos liderados na sucessão das etapas, caracterizando-se situações distintas que justificam estilos próprios de liderança. Os resultados levantados na última parte do questionário demonstraram que os pilotos identificaram a necessidade de alteração nos estilos de liderança em cada etapa do planejamento e na execução das missões aéreas compostas. Assim, a hipótese concebida pelo autor foi confirmada.

Apesar disso, os estilos julgados mais eficazes não corresponderam integralmente aos conceitos preconizados pela Teoria de Liderança Situacional.

A premência do tempo no Initial Coordinating Meeting, associada ao nível mais baixo de maturidade dos liderados, pressupõe a adoção de estilo de liderança mais diretivo. Mesmo que o diagnóstico de maturidade realizado pelo líder do pacote resulte em níveis moderados de maturidade, não foi coerente o julgamento verificado de menor eficácia do comportamento “determinar” em relação aos estilos “persuadir” e “compartilhar. Nessa fase, a ênfase no relacionamento pode comprometer o cumprimento dos prazos de planejamento.

Já a escolha dos estilos “persuadir” e “compartilhar” nas interações do líder do pacote com cada liderado, durante a fase de planejamento, esteve de acordo com os níveis moderados de maturidade observados pelos pilotos. Conforme a Teoria de Liderança Situacional, a eficácia dos estilos extremos “delegar” e “determinar” depende da respectiva identificação de maturidade dos liderados mais elevada ou mais baixa pelo líder do pacote.

Na execução do voo, a escolha de “delegar” como estilo apropriado correspondeu ao estado final de maturidade desejado, no qual os liderados desenvolveram a capacidade e a disposição (ou a confiança) necessárias para a realização da tarefa. Notou-se, também, a predominância de graus baixos de eficácia na soma de todos os estilos, refletindo a dificuldade dos pilotos em identificar comportamentos adequados de liderança para essa fase.

Observando o resultado integral, percebeu-se que o estilo adotado pelo líder de pacote tem interferência direta no resultado final do planejamento e na execução do voo em uma missão aérea composta, respondendo ao problema formulado para a pesquisa. Por outro lado, a falta de percepção consistente dos pilotos quanto à adequação do ciclo de desenvolvimento de maturidade previsto na teoria suscitou dúvidas sobre a capacidade de eles adotarem o estilo realmente mais eficaz.

Resultante dessa discussão, surgiu a possibilidade de averiguar, futuramente, como o conhecimento da Teoria de Liderança Situacional pelos pilotos envolvidos nas missões de pacote tem influência nos desempenhos percebidos. Com a introdução dos conceitos da liderança situacional no Curso de Planejamento de Missões Aéreas Compostas, é possível fornecer as ferramentas necessárias para que os líderes cumpram os objetivos estabelecidos com maior eficiência, contribuindo para um eficaz emprego do poder aéreo pela Força Aérea Brasileira.

  

Rodrigo Fernandes Santos -  Tenente Coronel Aviador

  

  

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